Как можно «подружить» диплодока и мангуста?

Задача

Есть два бизнеса — первый, это крупнейшая торговая сеть, с более чем десятью тысячами магазинов и сотнями тысяч сотрудников. Только в головном офисе работает свыше десяти тысяч сотрудников.

Второй — это небольшой стартап, разработавший передовое программное обеспечение на самых новых и «модных» технологиях для точек продаж (POS), не только само по себе кассовое ПО, но и всю необходимую «обвязку». Очень гибкую и отвечающую требованиям времени. Очень маленький, очень гибкий, но никогда не имевший более десяти сотрудников и не имеющий опыта крупных внедрений, или даже просто взаимодействия с по-настоящему крупным бизнесом.

Перед первым бизнесом встала задача комплексного обновления программного обеспечения для всех своих касс (которые в массовом ритейле, понятно, играют одну из ключевых ролей). Руководство этого гиганта случайно увидело передовые достижения второго маленького, но юркого стартапа и горит идеей внедрить именно его решение.

Стоит задача не просто «подружить» гиганта и «малыша», но и обеспечить саму возможность совместной и эффективной работы столь разных партнёров. Для этого были привлечены наши уникальные компетенции, поскольку мы обладаем обширным опытом работы и с самыми маленькими и гибкими стартапами, на переднем краю достижений, и с самыми крупными индустриальными «динозаврами», понимая и их ритм и практики работы.

Ход работ

1. Наш эксперт первоначально присоединился к команде стартапа, чтобы понять то, как организованы его процессы, познакомиться с командой, изучить его систему и продукт. Были предложены ряд улучшений, самое главное — была внедрена методология управления разработкой «по мотивам» канбана, развёрнута техническая среда для её поддержки (на основе Redmine). Вообще говоря, в столь малых и высокоэффективных командах внедрение каких-то методологий или фреймворков зачастую излишне или преждевременно. Но здесь мы сделали акцент на том, что необходимо будет увязывать взаимодействие с заказчиком-гигантом.

2. Эксперт, вместе с директором стартапа-исполнителя, направился непосредственно в головной офис заказчика в г. Краснодар, где участвовал во всех переговорах с менеджментом этой крупной корпорации на разных уровнях, обеспечивая «моментальную» экспертную техническую и методологическую поддержку.

3. В дальнейшем, наш эксперт оставался на протяжении длительного времени, работая в офисе заказчика. Связано это было с тем, что устаревшая индустриальная модель управления заказчика слабо была адаптирована к гибким форматам работы. Требовалось ориентировать информационные потоки в самом заказчике в сторону работа над совместным проектом, при этом необходимо было в ежедневном режиме взаимодействовать с парой десятков руководителей и ведущих специалистов разных рангов. Работа эта представляла некий «микс» из экспертно-консультационных, управленческих и технических компетенций, поэтому для её успешного выполнения и потребовалось полное погружение именно нашего эксперта, обладающего всем необходимым набором компетенций.

4. Первое, что представляло очевидную сложность, было то, что по характеру работ речь не шла о внедрении маленькой системы ПО для POS от исполнителя, в том виде, в каком она существовала. Крайне сложная структура бизнес-процессов в крупнейшем российском ритейлере по сути потребовала реализации с нуля многих бизнес-процессов в POS-системе — прежде чем её можно было бы начать использовать в магазинах заказчика.

5. Сложность представляло и то, что заказчик-«гигант» по характеру своей организационной структуры и по управленческому укладу представлял собой типичную линейно-функциональную структуру, характерную для предприятий индустриальной эры. В его масштабах это выглядело как жёсткая вертикальная иерархия «специалист — старший специалист группы — начальник отдела — руководитель управления — руководитель службы — руководитель департамента — директорат» с довольной жёстким бюрократическим разделением полномочий. Вероятно, это обеспечивало эффективное разделение труда в основных «повседневных» бизнес-процессах. Однако любое взаимодействие, выходящее за рамки изначально заданного, требующее гибкости, требовало особых усилий. Как и наша работа по внедрению новой системы для касс. Руководители высокого уровня обладали полномочиями, но не обладали полнотой знаний, руководя лишь крупными блоками «функциональности» корпорации, и зная, у кого что спросить. Более низкие по иерархии руководители и специалисты могли обладать нужной информацией, но зачастую лишь «кусочно», при этом мало знали о том, что же происходит в комплексе. Чем ниже по иерархии, тем ниже была инициативность и способность действовать самостоятельно. Специалисты на нижнем уровне (даже такие, как программисты) не обладали самостоятельным мышлением и инициативой вообще — делали только то, что им напрямую говорят. Поэтому, для решения любого чуть более сложного вопроса каждый раз приходилось собирать совещание из старших специалистов (ведущих групп) и руководителей разных уровней. Только так наш эксперт мог решить тот или иной момент для продвижения проекта.

6. В ходе выстраиваемого нашим экспертом взаимодействия между бизнесом заказчика и бизнесом исполнителя удалось построить такой цикл, в котором множество бизнес-требований и технических условий различных систем собирались бы в единый скоуп, заново анализировались и в виде формализованных требований к ПО и задач поступали бы на вход внедренного на этапе 1 канбан-процесса исполнителя. Технически это были карточки в системе Redmine, с детализованными задачами, которые немногочисленные разработчики исполнителя сразу же брали в работу. Руководство проекта же с обеих сторон управляло этим процессом уже получив в свои руки то, чем можно управлять — бизнес-цикл, декомпозированные на несколько уровней задачи и вехи, по которым можно было строить сроки и управлять загрузкой сотрудников-исполнителей и команд.

Результат

Удалось выстроить нетривиальное взаимодействие между бизнесами совершенно разных масштабов — стартапа с менее, чем десятью сотрудниками, и крупнейшего российского ритейлера, с более чем десятью тысячами сотрудников только в головном офисе, — и относящимся к разным «эрам» — индустриальной и постиндустриальной — со всей разницей в управленческих укладах и бизнес-процессах. На выходе мы получили успешно функционирующий бизнес-цикл по разработке и внедрению требуемого для 10000+ магазинов заказчика кассового (Point of Sale) ПО.

К другим кейсам

• 

  • Частные лица и малый бизнес

  Наша работа с клиентами — частными лицами, предпринимателями и малым бизнесом.

• 

  • Стартапы

  Наша работа со стартапами и начинающим бизнесом.

• 

  • Крупный и средний бизнес

  Наша работа с крупным и средним бизнесом.